Modificación del comportamiento en las organizaciones

¿Cómo pueden los directivos y las organizaciones reducir el comportamiento indeseable de los empleados y reforzar al mismo tiempo el comportamiento deseable?
Cuando los principios y técnicas anteriores se aplican al lugar de trabajo, generalmente vemos uno de dos enfoques: modificación de la conducta o autogestión conductual. Ambos enfoques se basan firmemente en los principios de aprendizaje descritos anteriormente. Dado que ambas técnicas tienen un amplio seguimiento en las empresas, las revisaremos aquí. En primer lugar, veremos los aspectos positivos y negativos de la modificación de conducta.

Debido a su énfasis en moldear el comportamiento, es más apropiado pensar en la modificación de conducta como una técnica para motivar a los empleados que como una teoría de la motivación laboral. No pretende ofrecer un modelo exhaustivo de las distintas variables personales y laborales que contribuyen a la motivación. En lugar de ello, su enfoque de gestión se centra en cómo motivar, y es probablemente este énfasis el que le ha valido su popularidad actual entre algunos directivos. Aun así, debemos estar prevenidos contra la aceptación incuestionable de cualquier técnica hasta que comprendamos los supuestos subyacentes al modelo. Si los supuestos subyacentes de un modelo parecen inciertos o inadecuados en una situación u organización concretas, su uso es claramente cuestionable.

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En el campo del infierno de Japón
Hay un dicho en Japón que dice que "el clavo que sobresale se hunde". Esto significa que en el Japón empresarial se supone que los empleados deben actuar juntos y moverse al unísono. No se fomenta la individualidad. Aunque las empresas japonesas utilizan muchas técnicas para formar a sus empleados para que trabajen duro y superen las adversidades como grupo, un enfoque bastante notable que utilizan muchas empresas es el conocido como Campamento Infernal.

Lejos de los ejercicios de fomento de la confianza y las corridas de diversión de los modernos retiros corporativos, los Campos del Infierno para ejecutivos japoneses se llevaban a cabo con la disciplina e intensidad del entrenamiento básico militar. El objetivo era poner en forma a los mandos intermedios de bajo rendimiento y dotarles de la asertividad que los japoneses consideraban que les faltaba para enfrentarse a los competidores occidentales.

Se calcula que más de 50.000 directivos japoneses han pasado por el programa. A las empresas les gusta porque lo ven como una forma de evitar que los directivos se vuelvan blandos. Como señala un ejecutivo: "Las empresas se han vuelto muy blandas, muy débiles en su forma de exigir la excelencia". Se cree que el acoso recibido durante el Campamento Infernal y el refuerzo tras el cumplimiento satisfactorio de una tarea inculcan carácter, y las empresas japonesas no muestran signos de perder interés en el programa.

Fuentes: Richarz, Allan, " The Intense Corporate 'Hell Camps' of 1980s Japan", Atlas Obscura, 30 de mayo de 2017, https://www.atlasobscura.com/articles/hell-camp-japan-80s; Phallon, R., "Hell Camp", Forbes, 18 de junio de 1984; Neill, Michael y Lustig, David, " A 13-Day Japanese Boot Camp Shows U.S. Executives How to Succeed in Business Through Suffering", People, 30 de mayo de 1988, https://people.com/archive/a-13-day-japanese-boot-camp-shows-u-s-executives-how-to-succeed-in-business-through-suffering-vol-29-no-21/.

Supuestos de modificación de conducta
Los fundamentos de la modificación de conducta como técnica de gestión se basan en tres ideas.16 En primer lugar, los defensores de la modificación de conducta creen que los individuos son básicamente pasivos y reactivos (en lugar de proactivos). Tienden a responder a los estímulos de su entorno en lugar de asumir la responsabilidad personal de iniciar el comportamiento. Esta afirmación contrasta directamente con las teorías cognitivas de la motivación (como la teoría de la expectativa/valencia), que sostienen que los individuos toman decisiones conscientes sobre sus comportamientos presentes y futuros y desempeñan un papel activo en la configuración de su entorno.

En segundo lugar, los partidarios de la modificación de conducta se centran en la conducta observable y mensurable en lugar de en las necesidades, actitudes, objetivos o niveles de motivación inobservables. Por el contrario, las teorías cognitivas se centran en factores observables e inobservables relacionados con la motivación. La teoría del aprendizaje social, en particular, sostiene que los individuos pueden cambiar su comportamiento simplemente observando a los demás y dándose cuenta de los castigos o recompensas que producen los comportamientos observados.

En tercer lugar, la modificación de conducta subraya que los cambios permanentes sólo pueden producirse como resultado del refuerzo. Los comportamientos reforzados positivamente se repetirán (es decir, se aprenderán), mientras que los comportamientos no reforzados disminuirán (según la ley del efecto, comentada anteriormente).

Diseño de un programa de modificación de conducta
Para que las técnicas de modificación de conducta funcionen, su aplicación debe estar bien diseñada y aplicarse sistemáticamente. Los intentos sistemáticos de aplicar estos programas suelen pasar por cinco fases (véase la ilustración 4.8).

Establecer criterios de comportamiento claros. En primer lugar, la dirección intenta definir y especificar claramente los aspectos conductuales de un rendimiento aceptable. La dirección debe ser capaz de designar lo que constituye un comportamiento aceptable en términos que los empleados puedan entender, y esta especificación debe hacerse en términos objetivos y medibles. Ejemplos de criterios de comportamiento son la buena asistencia, la puntualidad en la llegada al trabajo y la realización de las tareas en el plazo previsto. A veces es difícil determinar indicadores objetivos adecuados de un rendimiento satisfactorio. Por ejemplo, como preguntó un director de formación de una importante aerolínea: "¿Cómo se cuantifica lo que hace un auxiliar de vuelo?". Aun así, hay muchas situaciones y comportamientos laborales que sí se prestan a una especificación clara.

Realización de una auditoría de rendimiento. Una vez especificados los criterios de comportamiento aceptables, puede realizarse una auditoría de rendimiento. Dado que a la dirección le preocupa hasta qué punto los empleados cumplen los criterios de comportamiento, la auditoría tiene por objeto detectar los puntos problemáticos en los que no se están llevando a cabo los comportamientos deseados. Por ejemplo, una revisión de los registros de asistencia de varios departamentos puede revelar un departamento en el que el absentismo o la impuntualidad son inusualmente altos. A continuación, se pueden tomar medidas para centrarse en el área problemática. En resumen, la auditoría de rendimiento pretende identificar las discrepancias entre lo que la dirección considera un comportamiento deseado o aceptable y el comportamiento real.

Fijar objetivos de comportamiento específicos. En tercer lugar, deben fijarse objetivos de comportamiento específicos para cada empleado. No especificar objetivos de comportamiento concretos es una de las principales razones del fracaso de muchos programas de modificación de conducta. Ejemplos de tales objetivos son la disminución del absentismo o las tardanzas, la reducción de los defectos de los productos en una cadena de montaje y el cumplimiento de los programas de producción. Los objetivos deben ser realistas (es decir, razonablemente alcanzables por los empleados) y aceptables para el empleado. De lo contrario, los objetivos carecerán de relevancia y el esfuerzo resultante disminuirá.

Evaluación de los resultados. A continuación, empleados y supervisores llevan un registro del rendimiento del empleado en comparación con los criterios y objetivos de comportamiento preestablecidos. Las discrepancias se anotan y se discuten. Por ejemplo, el registro podría proporcionar a los empleados información continua sobre hasta qué punto están cumpliendo sus objetivos de reducción de defectos.

Administración de retroalimentación y recompensas. Por último, basándose en la evaluación del historial de rendimiento del empleado, el supervisor administra retroalimentación y, cuando está justificado, elogios. Por ejemplo, los elogios pueden reforzar los esfuerzos de los empleados por reducir los defectos (refuerzo positivo). No elogiar los niveles de defectos considerados inferiores a los adecuados o por debajo de los objetivos establecidos puede hacer que los empleados abandonen el comportamiento que contribuía a los defectos o se esfuercen más por reducirlos (extinción).

En esta fase del proceso es fundamental la noción de modelado. La formación es el proceso de mejorar el rendimiento de forma incremental, paso a paso. Supongamos que un empleado falta el 30% de las veces durante un mes. Para mejorar la asistencia, nos fijamos el objetivo de que falte sólo el 5% del tiempo. Tras aplicar el procedimiento anterior, observamos que el absentismo desciende al 20% en el segundo mes. Aunque no está al nivel del objetivo, es claramente una mejora y, como tal, se recompensa. Al mes siguiente, el absentismo cae al 15% y, de nuevo, recompensamos la mejora incremental. Por lo tanto, mediante este enfoque incremental, el empleado se acerca cada vez más al nivel de comportamiento deseado. En otras palabras, hemos "moldeado" su comportamiento.

La modificación de conducta en la práctica
Hay muchas formas de ver cómo pueden aplicarse los principios de la modificación de conducta en entornos organizativos. Quizá uno de los mejores ejemplos se encuentre en un estudio clásico realizado por Luthans y Kreitner.17 Estos investigadores llevaron a cabo un experimento de campo en una planta de fabricación ligera de tamaño medio. En el estudio participaron dos grupos distintos de supervisores. En un grupo (el grupo experimental - véase el Apéndice A), los supervisores recibieron formación en técnicas de modificación de conducta. Este programa se denominó "gestión de contingencias conductuales" o BCM. Incluía diez conferencias de 90 minutos impartidas a lo largo de 10 semanas sobre estrategias de cambio conductual. El segundo grupo de supervisores (el grupo de control) no recibió este tipo de formación. A continuación, se pidió a los supervisores formados que pusieran en práctica lo aprendido entre sus grupos; obviamente, los supervisores del grupo de control no recibieron tales instrucciones.

Al cabo de 10 semanas, se examinó el rendimiento de todos los grupos. Se recogieron dos tipos de datos. En primer lugar, los investigadores se interesaron por los posibles cambios de comportamiento entre los distintos trabajadores de los grupos experimentales (en comparación con los grupos de control) como resultado de los esfuerzos de modificación del comportamiento. De forma significativa, se observaron los siguientes cambios en estos grupos en las áreas que se pretendía cambiar: (1) disminuyó la frecuencia de las quejas entre los miembros del grupo, (2) disminuyeron los índices de rechazo, (3) aumentaron los indicadores de calidad del grupo y (4) disminuyó la frecuencia de los problemas de rendimiento individuales. No se registraron cambios de este tipo en los grupos de control no expuestos a la modificación de conducta. La segunda medida se centró en los índices de rendimiento global de los distintos grupos. Se calculó como una medida de la eficacia laboral directa de cada grupo. Una vez más, el rendimiento global del grupo -es decir, los índices de eficacia laboral- mejoró significativamente en los grupos experimentales, pero se mantuvo sin cambios en los grupos de control. Esto puede verse en la ilustración 4.9. Los investigadores llegaron a la conclusión de que la introducción del programa de modificación de conducta produjo mejoras sustanciales en el rendimiento de la fábrica.