Atribuciones: Interpretación de las causas del comportamiento

¿Cómo atribuye la gente el mérito y la culpa de los acontecimientos organizativos?
Una de las principales influencias en el comportamiento de las personas es la forma en que interpretan los acontecimientos que les rodean. Las personas que sienten que tienen control sobre lo que les ocurre son más propensas a aceptar la responsabilidad de sus actos que las que sienten que el control de los acontecimientos está fuera de su alcance.

El proceso de atribución
El supuesto subyacente de la teoría de la atribución es que las personas están motivadas para comprender su entorno y las causas de determinados acontecimientos. Si los individuos pueden comprender estas causas, estarán en mejores condiciones de influir o controlar la secuencia de los acontecimientos futuros. Este proceso se esquematiza en la ilustración 3.5. En concreto, la teoría de la atribución sugiere que los individuos analizan determinados acontecimientos conductuales (por ejemplo, la obtención de un ascenso) para determinar sus causas. Este proceso puede llevar a la conclusión de que el ascenso se debió al propio esfuerzo del individuo o, alternativamente, a alguna otra causa, como la suerte. A partir de estas interpretaciones cognitivas de los acontecimientos, los individuos revisan sus estructuras cognitivas y se replantean sus suposiciones sobre las relaciones causales. Por ejemplo, un individuo puede deducir que el rendimiento sí conduce a la promoción. A partir de esta nueva estructura, el individuo toma decisiones sobre su comportamiento futuro. En algunos casos, el individuo puede decidir seguir esforzándose al máximo con la esperanza de que ello le lleve a nuevos ascensos. Por otra parte, si una persona llega a la conclusión de que el ascenso se produjo principalmente por casualidad y no tuvo nada que ver con su rendimiento, puede que se cree una estructura cognitiva diferente y que haya pocas razones para seguir esforzándose. En otras palabras, la forma en que percibimos e interpretamos los acontecimientos que nos rodean afecta significativamente a nuestros comportamientos futuros.

Causas internas y externas del comportamiento
Basándose en el trabajo de Heider, Harold Kelley intentó identificar los principales antecedentes de las atribuciones internas y externas. Examinó cómo las personas determinan -o, más bien, cómo perciben realmente- si el comportamiento de otra persona se debe a causas internas o externas. Las causas internas incluyen la capacidad y el esfuerzo, mientras que las causas externas incluyen la suerte y la facilidad o dificultad de la tarea. La conclusión de Kelley, ilustrada en la ilustración 3.6, es que las personas se centran realmente en tres factores cuando hacen atribuciones causales:

Consenso. El grado en que usted cree que la persona observada se comporta de forma coherente con el comportamiento de sus compañeros. Existe alto consenso cuando las acciones de la persona reflejan o son similares a las acciones del grupo; existe bajo consenso cuando las acciones de la persona no lo hacen.
Coherencia. El grado en que usted cree que la persona observada se comporta de forma coherente -de manera similar- cuando se enfrenta en otras ocasiones a situaciones iguales o parecidas. Existe alta consistencia cuando la persona actúa repetidamente de la misma manera ante estímulos similares.
Distintividad. Medida en que cree que la persona observada se comportaría de forma coherente ante situaciones diferentes. Existe baja distintividad cuando la persona actúa de manera similar en respuesta a diferentes estímulos; existe alta distintividad cuando la persona varía su respuesta ante diferentes situaciones.
¿Cómo interactúan estos tres factores para influir en que las atribuciones sean internas o externas? Según la muestra, en condiciones de alto consenso, alta consistencia y alta distintividad, esperaríamos que el observador hiciera atribuciones externas sobre las causas del comportamiento. Es decir, la persona atribuiría el comportamiento de lo observado (digamos, ganar un torneo de golf) a la buena fortuna o a algún otro acontecimiento externo. Por otro lado, cuando el consenso es bajo, la consistencia es alta y la distintividad es baja, esperaríamos que el observador atribuyera el comportamiento observado (ganar el torneo de golf) a causas internas (la habilidad del ganador).

En otras palabras, tendemos a atribuir las razones del éxito o el fracaso de los demás a causas internas o externas según cómo interpretemos las fuerzas subyacentes asociadas al comportamiento de los demás. Consideremos el ejemplo de la primera mujer directora de ventas de una empresa que asciende a un puesto ejecutivo. ¿Cómo se explica su ascenso: suerte y contactos o capacidad y rendimiento? Para averiguarlo, sigue el modelo. Si ella, como representante de ventas, ha vendido más que sus homólogos (hombres) (bajo consenso en el comportamiento), ha vendido sistemáticamente la línea principal de productos en diferentes territorios de ventas (alta consistencia) y también ha sido capaz de vender diferentes líneas de productos (bajo carácter distintivo), es más que probable que atribuyamos su ascenso a sus propias habilidades. En cambio, si sus colegas masculinos también eran buenos vendedores (alto consenso) y su historial de ventas de productos secundarios era irregular (alto carácter distintivo), probablemente atribuiríamos su ascenso a la suerte o a sus contactos, independientemente de sus resultados en la línea de productos principal (alta coherencia).

Sesgo atribucional
Cabe hacer una última observación con respecto al proceso de atribución. Al hacer atribuciones sobre las causas del comportamiento, las personas tienden a cometer ciertos errores de interpretación. Dos de estos errores, o sesgos de atribución, deben señalarse aquí. El primero se denomina error fundamental de atribución. Este error es una tendencia a subestimar los efectos de las causas externas o situacionales del comportamiento y a sobreestimar los efectos de las causas internas o personales. De ahí que, cuando se produce un problema importante en un determinado departamento, tendamos a culpar a las personas en lugar de a los acontecimientos o situaciones.

El segundo error en los procesos de atribución se suele denominar sesgo de autoservicio. No es sorprendente que los individuos tiendan a atribuir el éxito de un acontecimiento o proyecto a sus propias acciones, mientras que atribuyen el fracaso a los demás. De ahí que a menudo oigamos a representantes de ventas decir: "He hecho la venta", pero "Me han robado la venta", en lugar de "La he perdido". Estos dos sesgos a la hora de interpretar cómo vemos los acontecimientos que nos rodean nos ayudan a entender por qué los empleados que observan un mismo acontecimiento suelen ver cosas sustancialmente distintas.