Actitudes y comportamientos

¿Cómo se puede crear y mantener un entorno de trabajo caracterizado por actitudes laborales positivas?
La cuestión de las actitudes está estrechamente relacionada con el tema de la percepción y la atribución y, de hecho, está muy influida por él. Una actitud puede definirse como una predisposición a responder de forma favorable o desfavorable ante objetos o personas del entorno.25 Cuando algo nos gusta o nos disgusta, estamos expresando nuestra actitud hacia esa persona u objeto.

Cabe destacar tres aspectos importantes de esta definición. En primer lugar, una actitud es un constructo hipotético; es decir, aunque sus consecuencias puedan observarse, la actitud en sí no puede hacerlo. En segundo lugar, una actitud es un concepto unidimensional: La actitud hacia una persona o un objeto concreto oscila en un continuo que va de muy favorable a muy desfavorable. Algo nos gusta o algo nos disgusta (o somos neutrales). Algo es agradable o desagradable. En todos los casos, la actitud puede evaluarse a lo largo de un único continuo evaluativo. Y en tercer lugar, se cree que las actitudes están relacionadas con el comportamiento posterior. Volveremos sobre este punto más adelante.

Una actitud puede considerarse compuesta por tres elementos muy interrelacionados: (1) un componente cognitivo, que trata de las creencias e ideas que una persona tiene sobre una persona u objeto; (2) un componente afectivo (afecto), que trata de los sentimientos de una persona hacia la persona u objeto; y (3) un componente intencional, que trata de las intenciones de comportamiento que una persona tiene con respecto a la persona u objeto.26

Ahora que sabemos qué es una actitud, veamos cómo se forman las actitudes y cómo influyen en el comportamiento. En la ilustración 3.8 se muestra un modelo general de la relación entre actitudes y comportamiento. Como puede verse, las actitudes conducen a las intenciones de comportamiento, que, a su vez, conducen al comportamiento real. Tras el comportamiento, a menudo podemos identificar los esfuerzos del individuo por justificar su comportamiento. Examinemos cada uno de estos componentes del modelo por separado, empezando por el proceso de formación de actitudes.

¿Cómo se forman las actitudes?
Existe un gran desacuerdo sobre esta cuestión. Una de las opiniones del psicólogo Barry Staw y otros es el enfoque disposicional,27 que sostiene que las actitudes representan predisposiciones relativamente estables para responder a las personas o situaciones que les rodean. Es decir, las actitudes se consideran casi como rasgos de la personalidad. Así, algunas personas tendrían una tendencia -una predisposición- a ser felices en el trabajo, casi independientemente de la naturaleza del trabajo en sí. Otras pueden tener una tendencia interna a ser infelices, de nuevo casi independientemente de la naturaleza real del trabajo. Una serie de estudios demuestran que las actitudes cambian muy poco entre las personas antes y después de cambiar de trabajo. En la medida en que estas conclusiones sean correctas, es posible que los directivos tengan poca influencia en la mejora de las actitudes laborales, a no ser que intenten seleccionar y contratar sólo a aquellos que tengan las disposiciones adecuadas.

Un segundo enfoque de la formación de actitudes se denomina enfoque situacional. Este enfoque sostiene que las actitudes surgen como resultado de la singularidad de una situación determinada. Están determinadas por la situación y pueden variar en respuesta a los cambios en las condiciones de trabajo. Así, como resultado de las experiencias en el trabajo (un trabajo aburrido o poco gratificante, un mal supervisor, etc.), las personas reaccionan desarrollando actitudes adecuadas. Existen diversas variantes de este planteamiento. Algunos investigadores sugieren que las actitudes se derivan en gran medida de la naturaleza de la propia experiencia laboral. Es decir, un empleado podría razonar: "No me llevo bien con mi supervisor; por lo tanto, estoy insatisfecho con mi trabajo". En la medida en que esto describe con exactitud cómo se forman las actitudes, también implica que las actitudes pueden cambiarse con relativa facilidad. Por ejemplo, si los empleados están insatisfechos con su trabajo debido a conflictos con los supervisores, cambiar de supervisores o cambiar el comportamiento de los supervisores pueden ser medios viables para mejorar las actitudes laborales de los empleados. En otras palabras, si las actitudes dependen en gran medida de la situación, pueden modificarse modificando la situación.

Otros defensores del enfoque situacional sugieren un proceso de formación de actitudes algo más complicado: el enfoque del procesamiento de la información social. Este punto de vista, desarrollado por Pfeffer y Salancik, afirma que las actitudes son el resultado de "realidades construidas socialmente" tal y como las percibe el individuo (véase la ilustración 3.9). Es decir, el contexto social en el que se encuentra el individuo determina sus percepciones de la situación y, por tanto, sus actitudes.

Funciona de la siguiente manera. Supongamos que un nuevo empleado se incorpora a un grupo de trabajo formado por personas que han trabajado juntas durante algún tiempo. El grupo existente ya tiene opiniones y sentimientos sobre la imparcialidad del supervisor, la calidad del lugar de trabajo, la adecuación de la remuneración, etcétera. Al llegar, el nuevo trabajador recibe señales socialmente aceptables de sus compañeros sobre las actitudes aceptables hacia diversos aspectos del trabajo y de la empresa. Así, debido en parte a las fuerzas sociales, el nuevo empleado empieza a formar actitudes basadas en fragmentos de información del grupo proporcionados externamente, en lugar de en atributos objetivos del lugar de trabajo. Si la perspectiva del procesamiento de la información social es correcta, cambiar las actitudes de una persona será difícil a menos que se le traslade a un grupo diferente de compañeros de trabajo o a menos que se cambien las actitudes de los compañeros actuales.

¿Qué enfoque es el correcto? De hecho, la investigación indica que tanto el punto de vista de la disposición como el del procesamiento de la información social tienen mérito, y probablemente sea sensato reconocer que las realidades y disposiciones construidas socialmente interactúan para formar la base de las actitudes de un individuo en el trabajo. La implicación de esta perspectiva combinada para el cambio de actitudes es que los esfuerzos no deben asumir que alteraciones menores en la situación tendrán impactos significativos en las actitudes individuales, sino que los esfuerzos sistemáticos centrados en los grupos y los sistemas sociales interconectados son probablemente necesarios para lograr cambios exitosos en las actitudes.

Intenciones de comportamiento y comportamiento real
Independientemente de cómo se formen las actitudes (mediante el enfoque disposicional o el de procesamiento de la información social), el siguiente problema al que nos enfrentamos es comprender cómo las intenciones conductuales resultantes guían la conducta real (vuelva a la ilustración 3.8). Está claro que esta relación no es perfecta. A pesar de las intenciones, a menudo existen limitaciones internas y externas que modifican el curso de acción previsto. Así, aunque decida afiliarse al sindicato, es posible que no pueda hacerlo por diversas razones. Del mismo modo, una persona puede tener toda la intención de acudir al trabajo pero contraer la gripe. Independientemente de la intención, a menudo entran en escena otros factores que también determinan el comportamiento real.

Justificación conductual
Por último, las personas suelen sentir la necesidad de justificar su comportamiento para asegurarse de que éste es coherente con sus actitudes hacia el acontecimiento (véase la ilustración 3.8). Esta tendencia se denomina coherencia cognitiva.29 Cuando las personas se encuentran actuando de un modo que es incoherente con sus actitudes -cuando experimentan disonancia cognitiva- experimentan tensión e intentan reducir esta tensión y volver a un estado de coherencia cognitiva.

Por ejemplo, un directivo puede odiar su trabajo pero tener que trabajar muchas horas. Por tanto, se enfrenta a una clara discrepancia entre una actitud (no le gusta el trabajo) y un comportamiento (trabajar muchas horas) y probablemente experimente una disonancia cognitiva. Para ser coherente desde el punto de vista cognitivo, puede hacer dos cosas. En primer lugar, puede cambiar su comportamiento y trabajar menos horas. Sin embargo, esto puede no ser factible. Otra posibilidad es cambiar su actitud hacia el trabajo por una más positiva. Puede, por ejemplo, convencerse a sí mismo de que el trabajo no es tan malo y que trabajar muchas horas puede llevarle a un ascenso rápido. De este modo, consigue un estado de coherencia cognitiva. Si no lo hace, lo más probable es que aumente el estrés y se aleje de la situación laboral.